万豪集团（Marriott）在2016年9月23日正式宣布已完成对喜达屋酒店集团与度假酒店国际集团的并购，自此成为全球最大的酒店集团。随着并购的完成，万豪在亚洲和中东及非洲地区的市场规模将扩大一倍以上，在全球122个国家拥有超过5700家酒店（万豪4300家，喜达屋1270家），119万间客房，酒店品牌也扩张至30个。
那么，万豪是怎样一步一步发展成为全球最大的酒店集团的，它又具有怎样的经营模式呢？最核心的战略就是——万豪积极采用了Reits模式。Reits模式是一个良好的循环，即先通过物业的收购来持有资产；之后是对物业的改造翻新，提升资产的价值，获得更高的盈利能力；然后是对资产的运营，通过良好的运营打造品牌价值；最后是对那些不符合公司长期战略发展的物业的售出，而这些获得的资金则可以再用来战略性的收购资产，这就保持了一个良好的循环状态。
对于万豪而言，公司主要采用轻重资产并驾齐驱的模式，即一方面通过万豪Reits（Host Marriott）进行资产规模的扩大和投资组合质量的提升，其中包括资产的收购、改造和退出三个方面。另一方面通过万豪国际（Marriott International）来进行酒店的运营管理，专注于品牌的影响力的提升，这主要是资产的运营方面。这种积极的轻重资产并驾齐驱的方式，让万豪集团成为美国酒店行业的“霸主”，稳坐美国酒店Reits第一位置。
下面我们分别从万豪的轻资产和重资产两个部分来看它的发展策略：
01
万豪Reits
（Host Marriott）
重资产扩大规模
提升投资组合质量
1.剥离原有业务，将业务一分为二，积极采用Reits策略
一般情况下，全球酒店行业平均的总资产回报率只有5%，这主要是由行业的重资产特点决定的。因此，为了达到股东要求的回报率，酒店行业普遍采用高负债、高财务杠杆的做法，行业平均的负债水平在70%左右。在上世纪70年代，万豪集团的运营模式也是像当时的大多数酒店集团一样，靠自建酒店来扩张，通过自营酒店的方式运营，但是这种模式潜在的最大弊端就是初期需要大量的资本投资。
在石油危机期间，银行贷款利率暴涨，企业的资金链非常紧张，这种运营模式的弊端凸显。为了获取扩张所必须的金融资源，公司迫切需要将固定资产所束缚的现金流释放出来——这些固定资产尽管也能够为企业带来一定的资产升值收益，但同时也限制了公司的品牌扩张，并使其面临高财务杠杆下的债务危机。
万豪在酒店规模扩张遇到阻碍的时候，积极采用REITs策略。1993年10月，万豪成功剥离出国际酒店业务，将集团拆分为“万豪国际”和“万豪地产”，将集团业务一分为二，将所有酒店资产剥离给新成立的万豪地产REITs，并进行资产证券化的包装以释放、回笼现金流，使公司的资产负债表实现了一次“瘦身”。在剥离后，母公司更名为Host Marriott，掌握原国际酒店业务的酒店和高档服务式公寓等资产，用稳定的租金收益和物业的持续增值来保持稳定的竞争力。原国际业务公司Marriott International负责万豪品牌连锁酒店的管理和经营，用酒店服务来带动资金的增长。
而事实证明，这种轻重资产并驾齐驱的模式，是酒店业最佳的商业模式，产生了1+1>2的效果。截至2016年底，万豪在全球已经有超过119万间客房，酒店品牌数量全球最多，规模全球最大。到目前为止，万豪已经成为美国房地产投资信托基金协会综合指数(NAREIT)上最大的酒店类REITs。
总结来看，万豪Reits部分的经营策略很简单：主要分为外部扩张和内部提升两个方面。
2.外部扩张扩大规模，提升影响力
对外部扩张来说，万豪一方面是专注于收购那些具有升值潜力的城市黄金地段的酒店物业，收购之后，再设法使酒店的运营成本削减到最小，从而得到最大限度的回报。另一方面是出售非核心业务，把那些不能满足公司长期发展目标的业务剥离掉，保持最大的赢利能力。
⑴持续收购高端奢侈酒店，进一步扩大规模
在万豪Reits的这种轻重资产并驾齐驱的策略下，万豪Reits不断在优质酒店资产上发力，运用密集的资本在稀缺资源市场中持续进行高端奢侈酒店的收购，力争规模的不断扩大。与此同时，不断优化酒店资产中的已有物业，去粗取精。为保证投资获得预期收益、最大限度实现物业的价值，万豪会在投资前设定资本支出和运营策略。这种策略不但让它成为美国最大的酒店类REITs，更加强了其持续升级已有物业和将物业差异化的能力。
截至2016年末，万豪Reits的资产在全球70个城市有115家优质酒店，共有60,931间客房，并且这些酒店主要都是高端奢侈型酒店。比如，在最近的一处收购，其中有89家是位于美国境内，其余的酒店则零星分布在加拿大、澳大利亚、新西兰、墨西哥、巴西等地区。并且公司依旧进一步探索资产提升和增值的机会。
万豪Reits一般会收购什么类型的酒店资产呢？一般这些资产都具有优越的地理位置。主要有以下几个特点：
①度假胜地：度假胜地往往拥有强劲的空运能力和有限供应增长，并且这些资产往往具有优越性的便利设施。比如，斯科茨代尔驼峰山的星级酒店PHOENICIAN、地中海海岸的五星级酒店HOTEL ARTS BARCELONA（合资经营），以及位于佛罗里达州圣彼得海滩的Don Cesar等。可以看出，万豪Reits选择的度假胜地都位于黄金地段，并且具有高端的设施条件和独特的建筑风格。
②会议目的地酒店：具有会议目的的酒店往往会坐落在城市和度假市场，并且这些资产具有广泛和高质量的会议设施，且一般与著名的会议中心相连。比如，公司的投资组合包括位于美国首都的华盛顿君悦酒店，酒店距离华盛顿会议中心只有几条街；奥兰多世界中心万豪酒店，一个拥有超过45万平方英尺的世界级会议空间和宽敞的游泳池设施的商务和度假胜地；以及纽约马奎斯万豪酒店，一个拥有超过10万平方英尺会议空间和可以方便的到达所有纽约的娱乐场所和受欢迎的地方的高级酒店等。
③城市中心酒店：在城市中心和沿海市场的酒店往往位于黄金地段，是可以满足商务客户和休闲旅行客户多重需求的酒店。比如，威斯汀宫（合资企业），位于马德里最中心、文化和充满活力的社区的位置；凯悦嘉轩，距离夏威夷会展中心和金沙威基基海滩只有几分钟的距离；以及位于华盛顿的JW万豪酒店，距离白宫、美国国会大厦只有几步距离。
④郊区和机场酒店：这些酒店要么位于郊区的商业黄金地段，要么是连接机场航站楼，或者是位于机场地面的交通便利的地方。比如，公司最新翻修的旧金山凯悦酒店机场店以出色的会议空间闻名，是专门为去旧金山或者硅谷的商务旅行者和去旧金山湾地区的休闲旅行者设计的；五星酒店Marina del Rey，是一个豪华的滨海度假地点，除了具有令人叹为观止的海港景色，还具有可以方便进入洛杉矶的便利条件。
万豪Reits除了在品牌的收购上具有多元化的策略，对资产的类型和地段也有着重。公司的品牌主要集中在奢侈型和豪华型上，这是因为公司认为这些资产对于个人和团体的休闲和商务客户都有很大的吸引力。另外，公司也会投资那些具有强劲增长潜力的资产，其中包括城市选择等。
另外，万豪Reits针对熟悉的市场和新兴市场的收购战略有所不同：
①在美国和欧洲，万豪Reits收购的对象首先是高端奢侈型全服务式酒店，这些酒店一般位于门户商务城市、度假区或会议中心，以及机场附近，通常由领先的酒店管理集团进行管理。
②在新兴市场，万豪REIT的主要市场为美国，但它的眼光却延伸出国界，到达许多国际商业中心。如亚太区和南美洲（特别是在巴西），万豪则在发展高端酒店物业的同时，关注中型酒店的并购机会。
⑵处置非核心资产，实现资产的集中分布
除了对高端酒店的不断收购来扩大规模之外，万豪还持续战略性的对那些增长潜力有限或者需要更高的资本支出，但并不一定能产生投资回报的资产进行处置，来进一步实现资产的集中，完善资产组合。比如在2016年间，万豪处置了10处资产，获得了大约4.67亿美元的收益。而出售非核心业务的所得可以继续用于收购其他有价值的物业，进一步完善资产，扩大公司规模。
3.内部提升质量，提升客户忠诚度
而在拥有了充足的资金后，万豪将会用这些资金来提升公司的表现。除了通过收购来进行外部的扩张外，另一方面是对公司持有资产的再投资。核心理念就是通过提高所持有物业的价值和赢利能力来为公司带来最大的回报。
⑴对现有资产的价值提升，进一步完善资产投资组合
万豪会对已有资产进行价值的挖掘和创造，主要就是通过对一些合适的酒店的再投资和价值提升计划。这些合适的酒店往往就是公司认为具有更好的运营潜力以及可以为品牌带来更好的影响力的资产。万豪REITs与酒店的管理方紧密合作，努力降低运营成本、增加收入，并在必要时对运营进行资本投入。每年这一部分的投入占总资本投入的40%~50%。这些改造项目一般会包括对客房、餐饮、公共空间和会议室的重大改造；以及不同的品牌和酒店运营者的酒店的重新定位的改造。
一方面，在价值提升计划上，公司的目标是努力让资产获得更好的使用，创造更高的价值。所以这部分项目主要包括分时度假酒店的开发，多余土地上办公空间和公寓单位的开发；对现有的零售资产的重建和扩展；以及空间占有权或者开发权的收购。
另一方面，在重建和投资回报（ROI）项目上，公司的目的是利用不断变化的市场条件和公司资产的有利位置，在追求更高的盈利能力的同时提高客户的满意度。
①重建项目：
重建项目主要是为了提升万豪Reits酒店在市场上保持强有力的竞争地位。重建项目包括客房和浴室的大面积翻新，大堂、餐饮部分的重装修，宴会厅和会议室的扩建和大面积的改造，主要的基础设施的升级，以及绿色建筑计划和认证等。
②有针对性的投资回报（ROI）项目：
ROI项目往往比较小，主要是为了提高空间的盈利能力或者降低净运营成本。典型的ROI项目包括将非盈利的或者未充分利用的空间改造成会议空间，增加客房数量等。除此之外，万豪Reits在节能和节水的措施上十分重视。例如，LED照明，锅炉，太阳能，能源管理系统，客房节水装置，以及建筑的自动控制系统等。
根据全球报告倡议（GRI）指数就可以看出公司在可持续发展上的努力。第三方的数据显示的能源和水的消耗强度可以看出从2013年至2015年，能耗的总量和消耗强度都在逐渐降低。
⑵房间的翻新和装修，提升客户体验感
其实对于一个酒店来说，更新和更换必要设施的支出是保持酒店物业的质量和竞争力的必要条件。房间的翻新大约每7年就要进行一次，但也不是绝对的，这个时间会根据所翻新的资产和设施种类的不同而有所调整。这些装修和翻新一般分为以下几个类型：
①软物（包括像地毯、床罩、窗帘、壁纸等），这些可能会需要比较频繁的更新，来保持酒店品牌的质量标准。
②硬物（包括像梳妆台、书桌、沙发、餐厅和会议室的桌椅等），这些可能不需要替换的比较频繁。
③浴室的翻新（包括瓷砖，装饰物，照明系统和管道装置的更新等）。
④基础设施的更新（酒店的各种设备如天花板、电梯/自动扶梯、供暖设备、通风设备、空调系统、防火系统等）。
对于公司来说，这也是一笔巨大的支出，但公司对此并不吝啬，公司认为，这样的投入会有更大的产出，这除了保证了酒店高品质的服务，让其在市场中具有更高的竞争力和影响力，另一方面，会很大程度提升顾客的体验感，通过保证了客户的满意度来进一步提升客户的忠诚度。
02
万豪国际
（Marriott International）
轻资产管理酒店
提升品牌影响力
房地产企业都想以有限的资产获取最大的利益，而将资产变“轻”则是一种必然的选择。传统商业地产投资金额大、回报周期长、融资模式较为单一，如果想要扩大规模让现金流更加充裕，“轻资产”也就成为一条发展的必经之路。
所以在酒店管理方面，主要是通过万豪国际（Marriott International）来进行酒店的管理。万豪集团在拆分后，万豪国际公司发展十分迅速，它的市场份额全球第一，并且具有准确清晰的战略定位。
1.市场份额全球第一
万豪集团拆分后的“万豪国际”发展依旧十分迅速，并且在近几年看，它不管是从国际的规模上，还是从本身酒店资产的质量上，都发展十分迅猛。我们主要从发展规模和房间质量两个方面来看万豪国际的优势：
①目光投向全球，规模和影响力保持第一
可以看出，在全球顶尖的酒店品牌中，万豪的酒店房间数量已经远远超过希尔顿（Hilton）、洲际（IHG）、温德姆集团（Wyndham）、雅高集团（Accor），成为规模最大的酒店集团。
值得一提的是，在2016年完成对喜达屋酒店的收购之后，公司除了在房间数量和规模上扩大了很多之外，在国际的地理区域上，也进行持续的发力。万豪的所有酒店数量从2015年北美占总规模的77%至2016年的68%，下降了9%，而在亚太地区，则由8%增长至15%，增长了近一倍。可以看出，万豪不仅仅将目光放在北美地区，而是将目光投向全球的扩张和影响力的提升上。根据数据显示，万豪在北美、亚太、中东和南非地区的市场份额都是第一，在全球市场份额也是第一，约为8.3%，超过第二名的希尔顿集团（HLT）2.4%。
②保持高水准房间质量，全球定价最高
万豪除了在对规模进行不断扩张之外，在房间质量上也是保持了全球第一的水准。从平均每间房的价格就可以看出，万豪的平均每间房的价格已经达到2700美元，超越希尔顿、洲际等全球顶尖酒店品牌，成为全球定价最高的酒店。
另外，在酒店资产收入上看，万豪酒店在奢侈型、高档型、优质型的酒店上收入最多，远远超过其他顶级酒店品牌，尤其奢侈型和高档型酒店的收入超过了全部收入的一半，而在低端酒店上收入占比较低。这也可以看出，万豪在酒店的定位十分清晰，专注于奢侈型和高档酒店。
2.清晰的发展策略
⑴积极发展多个品牌，多管齐下扩张品牌
总部设在美国华盛顿地区的万豪国际是与“希尔顿”、“香格里拉”齐名的国际酒店龙头之一。万豪认为：“酒店是为了满足顾客的需求而设计的”。所以它认为不同的品牌可以满足不同的需求。顾客不是因为“万豪”这个名字而选择它，而是因为其服务质量而选择它。所以，它不像“希尔顿”酒店一样采用单一的品牌策略，而是发展了30个品牌，从豪华型的丽兹卡尔顿（Ritz-Carlton）酒店，到服务于普通人的精选型酒店（Select）一应俱全。
万豪的品牌投资组合为客户提供了不同的选择，主要分为两种风格的酒店：经典型（Classic）和特色型（Distinctive）的。经典型的是为现代的游客提供具有历史悠久，热情好客的酒店。特色型的是用与众不同的视角让住客体会一次难忘的经历。并且万豪针对两种类型都分为三款不同的质量的房间：豪华型（Luxury）、优质型（Premium）、精选型（Select）。
①豪华型：豪华型主要会提供定制型和一流的设施服务。万豪豪华型酒店品牌包括：万豪酒店、丽兹卡尔顿酒店、喜达屋酒店及度假酒店集团、至尊精选酒店、宝格丽酒店和圣瑞吉斯酒店。
②优质型：优质型主要会提供精致和周到的设施服务。万豪优质型酒店品牌包括：万豪酒店、喜来登、威斯汀酒店、万丽酒店、艾美酒店、傲途格精选酒店、三角洲酒店、盖洛德酒店、万豪的行政公寓、假日俱乐部和设计型酒店等。
③精选型：精选型主要提供智能和方便的设施和服务，让住客体会像家一样舒适的感觉。万豪精选型酒店品牌包括：Courtyard、万豪居家、费尔菲尔德酒店、万豪春丘、福朋酒店、万豪唐普雷斯、雅乐轩酒店、普罗蒂亚酒店集团、爱丽曼和莫西酒店等。
⑵特许经营管理，不直接管理酒店
目前，万豪的这种运营模式几乎不直接拥有任何酒店，而是以委托管理的方式赚取“管理费”收益和特许经营的方式收取“品牌使用费”。万豪国际集团在酒店的发展模式上，主要是靠投资新建酒店和收购高端酒店、特许经营和合资企业委托管理。可以看到，公司所有权中，许可经营管理协议、特许经营协议以及合资企业已经占据98%，公司自有经营管理的部分只有2%。
①固定管理费+可变的分成费用
酒店管理方的收入由固定的管理费和根据销售额可变的分成费用构成。万豪让酒店业主和经营者，以及两方合作公司使用公司的住宿品牌和系统，根据公司的特许经营计划，公司一般会收取一个初始申请费和特许经营权的持续使用费，费用一般是所有品牌酒店房间收入的4%至6%，另外再加上某些酒店的餐饮收入的2%至3%。
②科学的管理协议
管理协议通常规定，酒店管理方独立对酒店进行日常运营，包括酒店预订、促销及宣传、制定房费、员工管理、制定预算报告、行政事务、财务支持等。公司则会监督旗下大部分酒店的管理方的预算、资本支出、大宗交易等事务。管理协议规定的管理时间一般为15年到25年，并规定了续约的条件。大多数协议给予酒店管理方在合同到期后延期的权利。
万豪酒店除了享受到来自国际知名酒店管理集团的科学管理，更能够依靠它们优质的供应链更好地为顾客提供服务。酒店管理集团的供应链服务涵盖从统一培训、广告与促销、全国预订系统，到电子管理系统、财务等一系列服务。由于酒店管理方的供应链通常以地区为单位，因此能够最大限度地减少成本、提高效率。
万豪国际的特许经营战略，一方面可以让酒店获得更加专业化的管理，使运营效率得到提高，从而提升了盈利能力；另一方面，这会降低资金成本，让公司可以更好的扩大规模，进一步巩固霸主地位。
小结
我们应该注意到的是，“酒店管理公司”和“Reits”并不是孤立的存在的，他们之间存在紧密的合作关系，根据品牌扩张的需求，公司为了融资新建或改建酒店，然后与管理公司签订“长期委托经营合同”和“特许经营权协议”。这样，万豪集团就有充足的现金流来保证其旗下品牌推广所需要的资金，也正是这种模式使得万豪成为全球最大的酒店管理集团。
作者：赵宸，来源：地产创新研习社。
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