了解白酒市场的营销人士应该对“盘中盘”策略都不陌生，这是白酒行业中高档产品的经典模式，是一种终端强推战术。纵观白酒市场，我们不由要问，什么只有洋河把“盘中盘”玩起来了，而且在每个阶段都找到了更适合的玩法？本文就从洋河成绩及“盘中盘”的贡献、盘中盘”模式所需的内外部基础、洋河“盘中盘”模式运用的三个阶段、“盘中盘”模式运作的条件四方面略作探讨。
一、洋河成绩及“盘中盘”的贡献：破圈成长，量价齐增
1、洋河2004-2020年成绩
蓝色经典上市以来，洋河经历杨廷栋、张雨柏、王耀、张联东四任董事长，公司于 2009 年成功上市，并通过股权绑定实现与员工、经销商利益的深度捆绑。公司营收由 2004 年的约 4 亿元增长至 2020 年的 210 亿元。
2、从全国来看洋河的成绩：全国三甲
2019年营收规模居白酒企业前三甲。
3、“盘中盘”营销打法在洋河发展中的贡献：破圈成长，量价齐增
“盘中盘”营销打法在洋河发展中的贡献总结下来就是：破圈成长，量价齐增
具体来说就是：
1）2003-2007年：【行业】百元价格带高速发展时期
2003年，当市场上的白酒品牌都在扎堆热炒“历史”、“年份”、“名人”，”香型“等概念时，洋河独树一帜，依靠”绵柔口感+创新性蓝色包装+成功的广告语+精准价格定位“，迅速抢占消费者心智。
在营销模式上，公司学习口子窖“酒店盘中盘”模式，先从南京开始做起，后发展为“消费者盘中盘”（消费者盘中盘1.0模式），即：以政务饮酒需求为核心，以酒店为中心，开拓中高端市场（该过程没有持续很久，原因等详见后面片段阐述），并把海之蓝（118 元）作为大单品引领发展。结果就是，2003~2011 年，海之蓝由 0 起步成长至约 30 亿，营收占比24%。
2）2008-2012年：【行业】“四万亿”投资带动白酒商务消费升级时期
洋河开启消费者盘中盘2.0模式，以政商务团购为核心。
具体来说，就是以在当地具有一定社会地位的江苏籍人士为突破口，通过他们来启动核心消费市场。梦之蓝（400 元以上）、天之蓝（200-300 元）成为公司业绩第二增长极。2008~2013 年天之蓝由 0 起步成长至约 40 亿，营收占比27%。
3）2016-2018年 行业复苏期
2012-2015 年，受“八项规定”影响，白酒行业进入调整期，原来以政商团购为中心的盘中盘2.0模式逐步萎缩。在2016-2018年次高端市场快速增长的大背景下，洋河开启以社群团购为核心的消费者盘中盘3.0模式。具体来说，就是重点发力以有社会地位和影响力的核心消费者，并集中资源突破。如定期、定量、长期赠酒，培养消费者的口感依赖。
在此过程中，梦之蓝作为大单品，2009~2017 年期间由 0 起步成长至约 50 亿元，2017年营收占比25%。
4）蓝色经典系列中，引领增长的单品价格逐级提高，可以从下图一窥全貌：
5）蓝色经典系列整体营收贡献75%以上
“蓝色经典”系列包含海之蓝、天之蓝、梦之蓝三款系列，2019 年蓝色经典系列贡献公司整体营收的 75%以上。在“蓝色经典”系列的助力下，公司营收从2004 年的 4.17 亿元增长至 2019 年的 231.26 亿元，CAGR 达 31%。
二．“盘中盘”模式所需的内外部基础
1、外部市场基础：经济需逐步上行，不断引领消费升级
江苏地区经济基础较好，2013-19 年期间江苏居民人均可支配收入及消费支出是全国平均水平的约 1.3 倍，且 2016-19 年人均可支配收入 CAGR 为 9%（全国增速：9%），保持较高增长。江苏地区经济的活跃发展有利于带动省内高端及次高端白酒的消费，消费升级趋势明显。
受益于江苏省整体的收入与消费水平的提升，省内主流白酒价格中枢持续上移。消费的升级带动购买力提升，白酒消费主流价格带随之提升。
以江苏为例，江苏省主流价格带由2012-2016年的200-300元，升级至300元以上，带动省内梦之蓝放量。
从 2016 年白酒行业进入复苏阶段后，高端白酒价格不断回升，打开了次高端白酒的价格天花板。同时，伴随消费升级，300-600 元价格带产品由于品牌美誉度高且价格适中、具有较高性价比，从而受到青睐。因此省内 300-600 元价位的白酒市场具有充分的增长空间。
内部基础：产品内在价值高，逐步为消费者所认可
”盘中盘“模式中，如果产品的稀缺型不够，也同样很难长期支持企业发展下去。洋河在产品价值打造上，整理如下：
1）2009年前，蓝色经典价值划分
蓝色经典档次从低到高分别为海之蓝、天之蓝和梦之蓝，海在地上，档次最低，天高于海，档次较高，梦是无边界的，是最高的。
三个系列酒的价值和区别分别如下
2）2009年后产品价值的打造
2009年梦之蓝又分M1、M3、M6和M9，数字越高，酒越好，当然价格越贵。后来又推出了M6+，梦之蓝手工班。M6+是公司根据市场的需要打造的，并且销量很好。梦之蓝手工班量很少，主要是公司对高端定位的尝试，意在拔高高端产品的品牌力。据洋河副总裁、总工程师周新虎首次披露的精确数据：只有千分之2.5左右的酒才能够形成手工班商品投入市场。按此计算目前手工班一年产量也就几百吨。
梦之蓝M3：产自梦之蓝酒区，50年窖池特级酒；陶坛存储10年。
梦之蓝M6：产自梦之蓝中央酒区，百年窖池头排酒；地下酒窖存储15年。
梦之蓝M9：产自梦之蓝中央酒区核心区102车间，百斤好酒取一两，小坛藏足8000天。公司每年产能16万吨原酒中，能用于梦9的占比5%。
梦之蓝手工班：2017年推出。产自梦之蓝中央酒区核心区101车间（都是几百年历史的明清老窖，只占全厂窖池的2.8%），由老工匠全手工酿造而成，选用20年以上的陈年老酒。公司每年产能16万吨原酒中，能用于手工班的占比仅有2%。
注意：这里说的2%是原酒中能用于手工班的占比，原酒变成商品酒需要几年的时间。
三、洋河“盘中盘”模式运用的三个阶段
1、2003年消费者盘中盘1.0模式（以商务核心人群为核心）
1.1 当时三个时代背景：
1）2003年，市区城市居民人均消费性支出为7479.42元，白酒的商务消费价格带在百元。
2）中国的白酒行业正扎堆热炒”香型““历史”“年份”“名人”，洋河如果继续拾人牙慧，必然会被先行一步的同行用唾沫星子淹没。
3）经济危机爆发后，酒店的生意不好，消费者不像以往那样在酒店频繁出没，暴露在厂家的营销火力之下。
1.2 洋河的突围
洋河于03年推出蓝色经典系列，通过”绵柔口感+创新性蓝色包装+成功的广告语+精准价格定位+灵活的盘中盘打法“，迅速抢占消费者心智。
1）绵柔型口感，突破“香型”、“历史”固有认知标准
洋河新管理层执掌洋河之时，中国的白酒行业正扎堆热炒“香型”、“历史”、“年份”、“名人”，洋河如果继续拾人牙慧，必然会被先行一步的同行用唾沫星子淹没。
2002年，在严密的市调分析后，洋河发现，“饮时舒畅、饮后舒适、不口干、不上头”的白酒成为消费者新的需求，白酒消费已由“吃香”向“吃味”转变。洋河敏感地抓住了这一变化，率先提出了“绵柔型”白酒概念，于2003年推出洋河蓝色经典，形成“高而不烈、低而不寡、绵长尾净、丰满协调”的个性风格特征。绵柔醇厚、绵长尾净的口感独树一帜，在江苏、河南、山东等地深受认可，紧扣新时代年轻人对“人体健康”的现代生活要求。
一流企业做标准。洋河树立的“绵柔”好酒标杆，确立了“中国绵柔型白酒领袖品牌”的重要战略地位，区隔了竞争对手，在中国白酒行业落下一个极具战略深意的棋子。
提示：这种做法，对现在并不处于“香型”头部的酒企依然有借鉴意义。从某种意义上来说，假如洋河不能突破香型对自己的约束，到今天都还要跟随“香型”的认知价值定式。
但是，口味上的变化，并不能将白酒与现代生活勾连起来。洋河需要一种新的理念来包装品牌，打破传统白酒长期兜售“悠久历史，古色古香”而造成的代际隔阂。誉荣满身的洋河，放下千年酿酒史不谈，反其道而行之，打起了现代、时尚白酒的大旗。
2）成功的广告语，击中消费者心理诉求
“世界上最宽广的是海，比海更高远的是天空，比天空更博大的是男人的情怀。”大文豪雨果的名句，被洋河蓝色经典巧妙地嫁接，广为传颂，成为消费者津津乐道的广告语。凭借这句话的文化底蕴，洋河蓝色经典以胸怀宽广、超越前瞻的成熟男人形象为市场所认可。
3）创新性蓝色包装，从白酒包装的传统审美中跳出来
为了让“品牌精神形象化”，突显产品的现代神韵，洋河在蓝色经典的包装设计上，大胆地把企业文化色“蓝”作为包装主色。海至深为蓝，天至高为蓝，梦至遥为蓝。“蓝色”代表时尚、浪漫和高品位，也更加突出“博大、宽广和高远的男人情怀”。这是关键的一步，造就了洋河蓝色经典的品牌个性特征，也成为区别于竞争对手的显著特征。
这个系列主打蓝色色调的包装，在一众红/白/黄配色的白酒产品中脱颖而出，配合广告语“男人的情怀”激起消费者共鸣，成功实现差异化。
4）精准价格定位，与商务消费主流价位吻合
产品方面，2003 年公司推出以绵柔口感著称的蓝色经典系列，档次/价格从高到低依次为：梦之蓝（400 元以上）、天之蓝（200-300 元）、海之蓝（118 元）。洋河自此形成了蓝色经典、洋河大曲和敦煌古酿三大高中低端系列。
蓝色经典下的三款产品海之蓝、梦之蓝、天之蓝价格精准卡位，填补了当时白酒价格带的空档（例如当时 80-300 元是居民日常白酒消费价位，在此区间的海之蓝零售价（118 元）卡位于口子窖 5 年（108 元）与五粮春（158 元）之间，满足了消费者注重性价比的同时又追求面子的消费需求）；天之蓝定价 258 元，成为衔接高端礼品与中档主流之间的支柱产品。
从后面的结果来看，海之蓝作为洋河 2003 年体制改革初期的主打产品，价格定位于全国消费主流价位带 100-150 元。恰逢白酒“黄金十年”发展机遇，在渠道与营销创新的支持下，海之蓝快速成长为百亿大单品，助力公司完成品牌力的跃迁，2004-2008 年期间该产品的营收 CAGR 达 106%。
备注：结合后面的几波发展浪潮可见，与主流消费需求的吻合的价格定位是保证成为大单品的必要条件。当社会主流价格段不断上升的时候，作为大单品的海之蓝逐步被天之蓝，梦之蓝取代更说明了这一问题。
5）灵活的盘中盘打法
营销模式方面，公司 在2003 年学习口子窖采用“盘中盘”模式，以核心酒店为营销起点。先从南京开始做起，后发展为“消费者盘中盘”，主攻团购渠道。
5.1 “酒店盘中盘”的失败与“消费者盘中盘”的兴起
一方面，在各个品牌都学习口子窖“酒店盘中盘”的情况下，同质化的操作使得终端割据，小盘扩张受阻，大盘难以启动。同时，店内有消费者自带酒水，店外有名烟名酒店强力冲击，盘中盘的效用大大降低。
另一方面，经济危机爆发后，酒店生意不好，消费者不像以往那样频繁下榻酒店，暴露在厂家的营销火力之下。小盘没有了活力，大盘自然就没有了生气。
于是，行业里兴起团购这种点对点的沟通来锁定核心消费群，甚至直接把酒送到意见领袖座驾的后备箱里。这导致了操作模式的巨大变化。
此时，洋河认为，盘中盘的思维模式是对的，也没有失效，关键在于那个小盘是什么。
所谓小盘，不过是核心消费者与意见领袖在消费白酒时的活动场所。盘中盘模式的核心，是利用核心消费者与意见领袖对渠道和其他顾客群的影响力炒热市场。只不过，在炒作市场的各种工具和载体中，酒店最为合适而已。因此，只要是核心消费者与意见领袖的白酒消费场所，都可以称为小盘。
原来的核心消费群集中在酒店，厂家只要搞定酒店，买断终端，就可以锁定他们，尽管代价高昂，但至少一分钱一分货，有投入就有产出，效果有保障。但是，现在的难度比以前要大。酒店这个小盘的作用式微，能替代的小盘还没有找到，原来按照盘中盘模式要撒出去的费用，现在连个投放的地方都没有，营销失去了发力点。意见领袖座驾的后备箱？这倒是个很好的小盘，可是怎么找到它？找到了它又如何征服它？
答案就是：发展社会资源型客户为团购第一要务。
团购其实就是政府品鉴、企事业单位团购。依靠政府资源，拉动企事业单位形成固定团购关系。公关团购靠的是人脉搏，而人脉不是一天两天建立起来的，找到社会资源丰富的经销商，其人脉是任何投入都无法取代的。
启动社会资源型客户作为团购策略的第一要务，是洋河蓝色经典团购策略的重要特点。在江苏省内市场，洋河蓝色经典利用品牌影响力和社会资源优势，在部分市场直接与政府部门合作，成立销售公司。在省外市场，洋河也将发展社会关系的经销商作为重要标准。经销商本身(安徽八部营销策划公司)就是核心消费群体，并有强大的公关能力和消费引导能力，使洋河蓝色经典的市场开拓事半功倍。
5.2 中高端市场采用“盘中盘”+“4 3”模式网格化运作
洋河 2005 年创新提出“4×3”模式，打破推广地点的局限性，终端消费者受众从酒店扩大到团购及媒体，极大提升了知名度，带动了业绩的稳定增长。
“4 3”模式具体来说就是：三方（集团消费、核心酒店、媒体）联动、三位（重点客户部、酒店部、品牌推广部）一体、三大标准（选择经销商的标准，指品牌理念、社会背景、资金实力）和三者关系（公司与经销商责任、权利、义务关系））；
公司 2004 年布局省内沿江八市，形成一定消费氛围后，海之蓝价格错位进入南京市场，进而通过南京省会高地市场对江苏省内进行辐射引领，洋河创新性提出“消费者盘中盘+团购、4 3”等营销模式，进行渠道深度分销，省内做深做透，推动公司快速发展。实现江苏省内 销售规模龙头地位。
受益于海之蓝的快速放量，洋河蓝色经典销售规模从 2004 年的 7600 万元快速增长到 2008 年的 21.6 亿元，CAGR 达约 131%。2006-2008 年公司中高档酒收入也从 7.1 亿元扩大至 21.6 亿元，CAGR 达 82.16%，占公司收入的比重由67%上升至 81%。同期，公司在白酒行业的市场份额也由 1.1%提升至 1.74%，2008 年位居中国白酒行业第四，营收/净利润仅次于茅五泸。
2. 2008-2012年，消费者盘中盘2.0模式（以政商为核心，团购为载体）
2.1 2008-2012年时代大主题的转变 “四万亿”投资带动白酒商务消费升级
在2008 年遭遇经济危机后，2009 年我国政府实施了积极的财政政策、适度宽松的货币政策及“4 万亿”投资计划等一系列扩大内需措施，对经济产生托底的效应推动白酒需求增长，白酒行业景气度逐步恢复，2009-2012 年主要酒企业绩CAGR 大多超20%。
高端酒率先复苏，带动区域酒、次高端酒相继爆发。高端酒方面：09 年随着基建开工率增长、商务活动活跃度提升，高端酒率先复苏，收入增速从08Q4的-23.3%回升至09Q1 的12.4%。次高端酒方面：高端酒价格抬升、商政务需求高增导致次高端酒需求提升显著。
2.2 从产品上来说，天之蓝继续引领增长
首先，我们要说，只有先打磨中高端产品，才有后面营销的可能。对于“盘中盘”的打法来说，尤为如此。所以，我们先看该阶段引领发展的核心大单品——天之蓝系列。
洋河通过天之蓝、梦之蓝迅速接替海之蓝，进行结构升级。2009 年，5A 级梦之蓝裂变为 M3、M6、M9，战略上提前布局次高端以上价位，省内推广梦之蓝，省外推广天之蓝，天、梦逐步接续，成为公司业绩第二增长极。
顺应消费升级的趋势，2008-2011 年天之蓝的收入贡献占比逐渐提升，接棒海之蓝成为营收增长贡献的主力，2012 年营收占比达 25%。2008~2013 年天之蓝由 0 起步成长至约 40 亿，营收占比27%。
另外，还应该看到的是，在中高端白酒大单品打造下，其品牌溢价能力增强，会对中低档产品带来量价齐增的拉动作用。在2008年销量中，洋河蓝色经典在37.4亿中的贡献是24亿（64%）。洋河蓝色经典又带动了洋河大曲、敦煌古酿等品牌的整体价值回归，三大品牌占销售总额的75%。
2.3 消费者盘中盘2.0模式（以政商为核心，团购为载体）
2008-2012年洋河的成功，是团购渠道的成功，是对小盘核心人群修正的成功。
什么叫盘中盘？就是抓意见领袖，在20%的关键小盘子上投入80%的资源，用小盘带动大盘。
口子窖“酒店盘中盘”是以酒店作为核心。洋河在2003-2008年的消费者“盘中盘”1.0模式，是以商务人士为核心。2008年之后，在“四万亿”投资带动下，核心人群扩充为政商界核心意见领袖。
在此基础上，洋河的关键一招是单独拆分出团购渠道，专门针对政商意见领袖做团购业务。推出5832策略（团购渠道上升至战略层面），重心向团购转移。在以团购公关(核心消费者)为核心的同时，不断加大深度分销，将“消费者盘中盘”做到了极致。
洋河的团购盘中盘成功切中了08年4万亿后政府大基建的要害，分到了最大的蛋糕。
具体如何做呢？
答案：
锁定高端政界及商务人士，公关先行，整合社会资源
团购，表面上针对团体客户的直接销售。而对于酒而言，口碑传播的功能大于销售。洋河蓝色经典在开始团购以前，非常重要目标客户关系的建立和扩大目标消费群体的影响。
在非江苏市场，蓝色经典吸引当地核心消费群的一个重要做法：
首先，以在当地具有一定社会地位的江苏籍人士为突破口，通过他们来启动核心消费市场。
如蓝色经典在山东一些区域市场召开同乡会，专门邀请那些有头有脸的江苏人。特别是洋河蓝色经典在进军郑州市场时，没有按照常规的市场“打法”铺设渠道，而是采取自上而下的方法，把该酒家乡在郑州当官、经商等有头有脸的成功人士，通过召开“江苏籍在郑工作人员联谊会”即同乡会的形式，把这些驻外人员的“恋乡”情结调动起来。
然后，对这些“意见领袖”，也即核心消费群，围绕其影响力、“官阶”、知名度等进行A、B、C分类。
A类客人每个月送两箱洋河蓝色经典，B类客人每两个月送两箱，C类客人每三个月送两箱。由于这些客人一般都有私车，他们就把这些酒直接搬到客人的车后备箱内。并给予每月赠酒、定期赠酒、不定期赠酒三种不同的待遇。
活动开展了一段时间后，效果出人意料，由于这些高端政界及商务人士，享受一定数量的免费赠酒，因此，与朋友聚会、请客送礼、家人小聚等，都从“后备箱”里拿出“家乡酒”，并大力向亲朋好友推荐，
随后，很多餐饮酒店，经常有询问该款产品的消费者，餐饮终端老板也不得不到处询问，在哪里可以进到这款酒，很多到餐厅、酒店吃饭的客人看到这种包装精致独特的酒，就会问餐厅有没有卖的，问的人多了，餐饮渠道就形成了这样的印象：很多人对洋河蓝色经典很有兴趣。见时机到了，洋河蓝色经典快速铺货，很快，该款产品就迅速席卷了郑州中高端消费场所，并形成了一股消费的热潮，产品很快就占领了中高端市场。
2.4盘中盘引领团购+深度分销才是渠道的基本面
在分析并重视盘中盘模式的基础上，我们依然要看到深度分销在基础市场的价值。
盘中盘更深的价值，是在中高端市场通过意见领袖带入团购，最终引领中高端产品的销售，同时它也能对中低端系列产品起到口碑及动销作用。如果没有深度分销的地面部队铺货，企业的规模是没法最终做大的。
洋河在深度分销上做了哪些呢？
2007 年开启全国化布局， 2009 年推出1+1 厂商协作模式（深度分销），到 2011 年时，公司省内市场的所有地级市场销售已经全部超亿元；省外市场的全国三十四个省级市场中，有 22 个省级市场全年销售超亿元，7个亿 元地级市场，33个亿元县级市场。
从财务表现来说，2008年26.82亿，2011年127.4亿，2012年 172.7亿。2009-2012年，公司营收/净利润复合增速为63%/70%，业绩超出市场预期，股价一路上涨。
3. 2012-2015 年，社群盘中盘模式（以商务团购为核心，以社群为载体）
3.1 2012-2015 年时代背景：白酒行业进入调整期
受“八项规定”影响，白酒行业进入调整期，高端白酒的政务消费需求大幅萎缩，茅台价格天花板由 1800 元 下跌至 800 元。高端白酒的政务消费比例已经由 40%降至当前的 5%以内。
3.2 产品方面的表现
2012-2015 年，梦之蓝受损下滑，天之蓝保持稳定，海之蓝逆势增长。
原来以政商为核心的盘终盘模式收到挑战，那么，中高端市场应该如何做呢？
3.3“盘中盘”3.0模式，社群盘中盘模式
（以商务团购为核心，以社群为载体）
2013 年，公司由“消费者盘中盘”2.0 模式（以政务团购为核心），转变为社群盘中盘模式（以商务团购为核心，以社群为载体），即充分抓住个人消费群体中的意见领袖。
如何做呢？
答案：锁定核心消费者，引导消费习惯
很多企业的公关团购策略是通过一两次品鉴会、大规模的赠酒就能够启动核心消费，或者无目标赠送，造成资源浪费，很难达到效果。而洋河蓝色经典以“培养意见领导的消费习惯”为主导思想。
首先，精准定位。意见领导的带动作用非常之大，洋河蓝色经典牢牢瞄准有社会地位和影响力的核心消费者，并集中资源突破。
第二，洋河蓝色经典一旦锁定目标消费群体，就会以邀请参观酒厂、社会活动等名义加深消费者的品牌印象。
第三,洋河蓝色经典针对核心目标消费者,关键是定期、定量、长期赠酒，培养消费者的口感依赖。比如，洋河蓝色经典在某地市场针对某政府领导长达两年的赠酒。
渠道上其他策略：“新江苏”战略
深挖百元市场，省外市场，稳固基本盘
我们依然要强调，盘中盘模式，只适合中高端市场，对于低端市场，适用的还是深度分销模式。在此阶段，洋河将原来的“1+1”模式，进一步深化为“新江苏”战略。
具体操作如下：
2012 年，公司开拓新江苏市场，以“厂家入住经销商”模式大局开拓周边市场，渠道下沉深挖百元市场。省外渠道下沉；
2013 年起。洋河将省外销售收入超过800 万元的县区和超过 1500 万元的地级市确定为”新江苏市场”，给予更加优厚的市场政策和资源倾斜。
2014 年，公司在全国范围内撤销了片区营销中心，设立精细化的销售作战系统和支持保障系统，减少了中间层级，渠道扁平化，市场职能增强，更快速掌握和回应市场需求。
2015 年，为开拓省外市场，公司进一步提出“522 极致化工程”，转向消费者氛围营造。开拓新江苏市场，发力深度全国化。15-18 年省外收入保持 20%+增速，省外增量市场助洋河在行业景气度低谷迅速恢复增长。2015年，新江苏市场 297个，省外销售收入62 亿元，恢复2012年水平。
四、“盘中盘”模式运作的条件：
品牌-产品-KOL能实现三连珠
回到文章开头的问题，
什么只有洋河把“盘中盘”玩起来了，而且在每个阶段都找到了更适合的玩法？
因为洋河“盘中盘”的运作实现了“品牌-产品-KOL”三连珠，三者可以串起一条线，其他品牌都只是简单模仿，自然难以玩转“盘中盘”。
