最傻的一种员工离职最傻的一种员工离职胃痉挛

管理企业，亦或是管理小团队，对人的管理是关键。然而，现实中很多的案例表明，很多员工学到了东西之后都会离开公司，另起炉灶。

那么，面对这种现象，我们该怎么做？

首先，作为管理者，你应该看到这么几点：

1、在你的团队中，团队的合作是否还不够紧密？否则怎么会出现可以单独运作的链子？又或者说，这个团队的融合度是否还不够高，才会有想说走就走的人。

2、作为管理者，你自身的魅力是否还不足？你对团队的关心是否还不够，这个团队的团队文化，团队精神是否未渗透到每一个人。

3、这个团队的人文关怀是否到位？是否工资待遇不够好，员工才会想要“自己干”

4、这个员工，有很强的领导意识，渴望能成为leader。所以，在确认了他的能力之后，是否应该考虑让他能有所“领导”。又或者说，给他一种“主人翁”体验，让他觉得自己的工作，其实就是在为自己做事。

那么接下来我们来说一下具体应该怎么做：

一、多开展团队素拓活动，员工培训——让团队中的每个人都更投身于团队

戴维·库伯认为: “有效的学习过程是一种积极的体验过程，在这个过程中参与者的技能、知识和信念都要接受挑战。为了实现这一点，需要营造一个现实的问题情境。”素质拓展培训正是通过情景设置使参与培训的人员在训练中学会控制、交流、合作，达到磨练意志、完善人格、团结协作的培训目的。

可能很多管理者会觉得，开展团队素拓活动，是一种时间上的浪费。但事实上，团队素拓活动更有利于团队的团结合作，减少员工离职的概率。

其原因在于，素拓的目的是让一个团队的人相互了解对方，发现对方的长处，和团队形成一种默契，让队员形成一种潜意识“我是这个团队的一份子，我想为这个团队做贡献，我想让自己的团队变得更好”。一旦这种主人翁意识有所形成，在日后的工作中，这种意识会潜移默化的成为每个人拼搏的动力，让每个人都更愿意投身于团队建设中。这也是人力资源管理的一个关键所在。

二、建设团队（企业）文化，同时不能少了管理者的带头作用。

“文化”，看起来就让人觉得不靠谱，就像面包和水仙，而更多的人倾向的是前者。一个团队的文化建设的的确确需要投入很大的投资，不论是时间上还是金钱上，都是一笔不小的开销。因而很多刚刚起步的小团体，不会对这方面很上心。但文化却是支持一个团队能否走到最后的关键。

就拿华为的“狼性文化”来讲它要求华为的团队中每个成员都必须十分清楚个人和团队的共同目标，明确各人的角色定位和在组织中的作用，在各自的专业领域保持敏锐的洞察力和前瞻思考，分工合作，相互照应，以快速敏捷的运作有效地发挥角色所赋予的最大潜能，从而推动整个企业系统的快速和高效运转。也正是因为这种文化的存在，华为公司的员工会提出离开公司的少之又少，他们每个人在公司的定位都是明确的，缺少了某个角色，他们的工作就难以继续下去，员工之间的紧密合作，也大大降低了离职率。

但是，作为华为的领导者，任正非在另一方面也起到带头作用，他到目前为止，都还没有私人司机，出门还是打的，这也在前段时间引起了大家的热议，这种没有“官架子”的领导人，确实很少见了，这也为任正非在员工心中树立一个很好的形象。有这么个有魅力的领导在，还有谁说自己已经完完全全学完东西，可以拍屁股走人了？

反观之，拿RL公司为例，RL公司是一所有一定历史的企业，但因其对企业文化的不重视，使得公司失去了上下凝聚成一起的工具。员工的行为通常从为自身利益出发，很少从公司角度去思考，因而员工离职率相对较高。

三、提高员工福利，给员工“主人翁”体验，让员工舍不得离开

其实，华为多年来一直奉行高薪政策，即便是在经济低迷之下，华为也会尽力保证员工的收入不减，甚至是高出行业水平。如在《华为基本法》中有这样一句话，“华为公司保证在经济景气时期和事业发展良好的阶段，员工的人均收入高于区域行业相应的最高水平。”

尽管华为是任正非创办的企业，但其仅持有1.4%的股份，其他98.6%的股份均由员工持有。配“股票”的政策逐步培养员工“主人翁”意识：因为每年的利润基本都分给全体员工（即时分红或股票升值），员工分享到了公司发展的利益，无疑都把公司的事情当作自己的事情，在困难的时候能迎难而上并和公司同舟共济。